六标准差（Six sigma），即六西格玛，符号标记为6σ，该理念于1986年由摩托罗拉（motorola）所创立，被广泛应用于制造、服务和公共部门持续改进的企业业务战略。六标准差是一个全面且具弹性的系统，可用于获取、维持和扩大企业的成功。也就是指在一百万个机会里，最多只能找出3.4个瑕。
实施六标准差管理方法的企业关键在于领导层的积极参与和全面品质保证体系的建立。该体系包括四个层级：盟主（Champion）高级管理人员选定的倡导者，负责推动和支持六标准差的成功实施；大黑带（Master 黑色 Belt）在特定区域负责推动六标准差工作，设定品质目标，选择适合的专案，并监督和训练黑带人员；黑带（Black Belt）全职工作人员，负责实际操作执行，通常为团队领导者，解决特定问题，推动工具的有效应用；绿带（Green Belt）业余时间参加黑带培训的人员，学习六标准差的方法，成为各单位中的种子教师，将六标准差应用到日常工作中。这些层级共同构成了六标准差管理体系，从上到下推动企业持续改进，提高品质和效率。通过明确各层级的职责和角色，确保六标准差管理方法在企业中的有效实施。六标准差的基本原理是注重风险管理和提供决策支持，从而帮助企业在不确定的环境中做出准确的决策。实施方法主要有两种，即DMAIC（Define Measure Analyze Improve ctrl）和DMADV（Define Measure Analyze 设计 Verify） 。DMAIC和DMADV在使用结构化方法、收集和分析数据、使用团队等方面都是相似的，但在具体运营中又有所不同。例如，DMAIC的重点是通过具体的解决方案来减少或消除缺陷，而在DMADV中，解决方案设计是整个过程的一部分。
六标准差为企业经营者和管理者提供了全新的高质量的策略方案，可以完善企业的管理流程、提升顾客满意度、强化竞争优势以及维持高额获利。1991年，前联讯公司开始推行六标准差管理方法。仅仅在一年内，该公司就节省了6亿美元，并且生产力提高了60%，利润也提高了13%。六标准差与全面质量管理（Total Quality 管理学，TQM） 在高层管理者的参与程度、管理概念的清晰程度内部整合的程度都有所不同。六标准差经过长期应用和发展，在企业界的效益被认为有一定限制。为了进一步提升改善的效果，2000年出现了精益六标准差的概念，它是从六标准差中分离出来的。
基本信息
概念
六标准差为一全面且具弹性的系统，可用于获取、维持和扩大企业的成功。六标准差的驱动要素，在于洞悉顾客的需求，严格使用事实、资料和统计分析，以及全力关注业务流程的管理、改善和创新。
起源
六标准差起源于1986年的美国摩托罗拉公司，摩托罗拉内部为了与日本的kaizen（精益制造）商业模式竞争而开发出了六标准差的企业管理模式。六标准差产生的契机是摩托罗拉的高级领导阿特·桑德里特尔（Art Sundry）批评摩托罗拉的生产质量太差，公司开始反思提高质量与降低生产成本之间的关系。因此，摩托罗拉的工程师比尔·史密斯（Bill Smith）在参考诸多质量提升方法例如质量控制、全面质量管理（TQM）和零缺陷法的前提下，制定了六标准差的一系列方法。
基本原理
六标准差作为衡量数据波动性的指标，可以用来评估样本某一特性的变异程度。以希腊字母σ（读作sigma）表示。使用该指标可以将平均值加减六倍标准差来定义一个范围。当数据的离散程度较高时，六标准差可以提供有关风险或不确定性程度的评估。更大的六标准差表示更高的风险或更不确定的情况，而更小的六标准差表示较低的风险或更稳定的情况。在企业管理中引入六标准差的概念，可以带来一种新的管理理念和管理哲学。这种方法更加注重风险管理和提供决策支持，有助于企业在不确定的环境中做出准确的决策。
在工业产品中，同种产品间功能或尺寸的差异被称为差异化（Variation）。小的差异可以被容忍，但一旦差异影响到客户满意度或后续工程操作，就会被视为影响企业质量流程管理的问题。当使用六标准差来衡量企业质量变异程度时，该指标用于衡量产品中无缺陷产品的百分比。
特征
六标准差是一种改善和革新的手法，它是基于全面质量管理（TQM）的思考方式而产生的。全面质量管理是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，其目的在于获得顾客满意、组织成员和社会的利益。也就是组织企业全体职工和有关部门参加综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量全过程和各因素，合理高效地生产和提供消费者满意的产品的系统管理活动。下面列举了一些六标准差的特征：
专案中心的运动
六标准差是一种通过专案小组进行改善和创新的活动，旨在有限时间内实现改进。典型的活动持续3至4个月，期间会进行以下活动来评估改进效果：将各专案转化为具体金额，进行定量评估。通过明确目标和设定期限，专案活动可以促进快速的改进和创新。
以财务的定量评价为主体
使用六标准差作为经营改善和革新的工具，主要旨在为公司的财务状况带来贡献。在开始进行任何专案之前，必须先进行效果金额的预测，并按照优先顺序进行排定。改善工作完成后，应由财务专家进行财务效果的定量评估，以确保改善效果可以被定量测定，并对投入到六标准差中的成本有明确的掌握。这样，高级管理层就能够清楚地了解改善活动的贡献度。通过将财务评估结果与参与专案的成员的业绩联系起来，可以将这些结果反映到人事考核中。这种做法可以鼓励全体员工积极协作，以达成六标准差的目标。
业绩评价及其联结
通过对财务评价结果与参与专案的成员的业绩进行关联，可以将这些结果反映到人事考核中。这种做法可以激励全员积极合作，以达到六标准差的目标。
重视教育与公司内专家的培养
应用六标准差的意义在于强调对教育的重视，并促使建立专门化的教育体制和能力认定结构。在这一体系中，责任批准和资源分配的角色被称为“冠军”，全职执行专案的人称为“黑带”，兼职参与专案的人为“绿带”，而那些培训黑带并担任专案顾问的人被称为“最高级黑带”。这一制度使公司内的专家能够取得相应的资格和称号。例如，在GE公司，候补干部要求承担绿带及以上的职责。
推行组织
企业在采用六标准差管理方法前，需要先组织建立领导执行人员，建立全面品质保证体系，设定短、中、长期品质目标计划，以便从上而下地推行该管理理念。六标准差通常是由盟主（Champion）、大黑带（Master 黑色 Belt）、黑带（Black Belt）及绿带（Green Belt）四个层级组织而成。
盟主
盟主，也被称为倡导者，是组织里由高级管理人员选定的人，他们负责推动和支持六标准差的成功实施。他们肩负着帮助企业取得突破性进展的责任，帮助企业选择正确的项目和适合的人才。不一定需要懂得具体技术，但盟主必须有领导特质、良好的沟通和协调能力，能够带领团队改善工作流程。
黑带大师
黑带大师在特定区域负责推动六标准差的工作。他们需要设定品质目标，并选择适合的专案来监督和训练黑带人员。黑带大师在推动六标准差计划中是非常重要的一环，起到了以下几个角色：
教学者
他们教导公司内的其他人如何成为绿带、黑带和黑带大师，并且教授组织内各个层级的人六标准差的语言、工具和方法。
教练
他们负责指导黑带、绿带和其他人一起应用六标准差的工具和方法。
项目顾问
当黑带进行六标准差的改善项目时，大黑带作为顾问提供咨询和辅导，例如项目选择等方面的建议。
黑带
黑带是全职工作，主要负责实际操作执行的工作。在很多情况下，黑带是一个团队的领导者，负责解决特定问题。在一个公司或组织里，黑带根据不同部门的需求制定，通常每个生产部门都会有至少一位黑带。他们的主要工作是负责具体行动的负责人，带领团队改善关键的生产环节，评估、分析、改进和监控影响顾客满意度和生产效率的主要生产环节和方法，并向领导层汇报。他们不断推动这些工具的有效应用，并将其推广到整个公司、顾客和供应商中。
绿带
绿带是一群人，他们在业余时间参加黑带培训计划，通过这个计划他们学习如何执行六标准差的专案。他们自己也有自己的工作，只是在业余时间参加培训。完成培训后，这些绿带人员将成为各个单位中六标准差的种子教师，他们会把六标准差的方法应用到日常工作中。绿带人员只是计划的一部分，他们还要继续做自己的工作。他们接受的培训主要包括六标准差的基本概念，比如项目管理、团队建设、解决问题和统计分析。他们是团队的一部分，并承担着执行任务的角色。
推行方式
企业在推行六标准差管理时，主要有三种常见方式：
企业转型
当一个公司的产品结构迫切需要升级，或者人们对这个公司失去了信心，公司通常会采取六标准差的管理方式来重新振作。在现实生活中，敏锐的员工和主管经常会察觉到打破旧制度、进行转型的必要性。在转型过程中，员工会感到公司工作方式和节奏的变化，上下级之间的沟通更加频繁、广泛，涉及到更多关于“新公司文化”“生活方式”等词汇，整个氛围都发生了巨大的改变。摩托罗拉公司就是一个例子。在20世纪80年代初，摩托罗拉公司的产品品质逐渐下滑，面临来自日本企业的巨大威胁。为了应对这一挑战，摩托罗拉公司从1987年开始进行改革行动，重点改善流程和产品质量，并全面推行六标准差方法。1989年，摩托罗拉公司立刻获得了“美国国家品质奖”，竞争力也大幅提升。这一系列改革措施帮助摩托罗拉公司重新赢得了市场份额。
策略性改进
策略性的改进方法通常专注于解决一到两项重要的业务需求。企业可能会以小组和培训的方式来应对重大机会或弱点，或者在组织的几个特定事业单位或功能领域执行六标准差管理。这些策略性改进方法可能看似局部的做法，但在实施后却能带来显著的效果。
随着效果的不断增强，企业也有可能将六标准差扩大为全面的企业改革方案。例如在1991年，前联讯公司引入了六标准差的理念，并在短短一年内取得了6亿美元的成本节省，60%的生产力提高以及13%的利润增长。这一举措极大地改善了公司的财务状况，使之在竞争激烈的市场中取得了显著的成功。
解决问题
六标准差方法可以用于改进最轻松的路径，这种方法依赖受过专业培训的人员来解决难题。在不希望引起大规模变革的公司中，这种方法尤为适用。通常情况下，只有少数员工参与其中。
关键因素
高层承诺
为了有效地实施六标准差管理活动，管理者需要具备品质管理和统计技术的管理特点。为了提升统计技能和品质控制手法，参与人员需接受相关的教育和培训。此外，为了使生产设备适应流程改革，可能需要进一步的投资。这两方面都是公司的核心资源，因此，明确的经营理念、使命和愿景对于发挥二者的最大作用至关重要。实施六标准差变革需要依赖于人员、组织和领导，高层管理者必须具备坚定的决心，这是变革的关键条件。
买方市场导向
以买方市场导向为基础，企业能够更好地关注市场上的变化趋势，从而维持顾客的忠诚度和满意度。在六标准差管理方法中，流程导向是一个重要概念，它通过分析流程，评估顾客需求与现有流程之间的差异。通过制定相应的措施来消除流程中的变异，企业能够提供稳定的产品质量并解决问题，提升自身的竞争力。
为了实现这一目标，企业需要建立一个完善的客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）流程，积极收集消费者和市场的信息。这些信息需要经过整理、分析和评估的过程。接下来，将这些信息与企业的流程产出进行比较、分析、反思和改进。通过这一流程，企业将能够更好地了解顾客的需求，提供满足顾客期望的产品和服务，并不断提升自身的竞争力。这种买方市场导向的方法将使企业能够更好地应对市场变化，以满足顾客的需求。
绩效产出与落实
为了确保企业经营层对于六标准差项目的实施给予足够重视，建议将各项目改善议题转化为投资报酬率（Return on 招商引资，ROI）。这样，在推动项目过程中，定期评估ROI的执行成效将有助于更好地验证与六标准差改善相关的成本降低、无效率排除以及增加附加价值等方面的成果。
此外，强调绩效成果的落实同样至关重要。由于六标准差管理是一个项目性质的活动，在完成任务后通常会解散。为了持续体现六标准差项目的成果，推荐通过"标准化"的方式，将从六标准差管理中获得的最佳实践纳入到日常管理的标准操作手册中。这样，六标准差项目的成果将在日常管理层面得到持续的应用和体现。
激励机制
推动六标准差的成功实施，杰克·韦尔奇采用了激励机制，主要通过六标准差奖励制度激发员工的分享和合作精神。简而言之，团队能够取得更大成功的话，他们将获得更丰厚的奖金，这样的激励措施使得六标准差的管理方式能够成功实施。在设计这一激励机制时，旨在引导企业实施正面的鼓励与发展策略。例如，GE公司将实施六标准差的成果与管理晋升考核结合起来，只有那些成功完成六标准差项目并实现预期投资回报率的人才，才有机会晋升为企业高级主管候选人。此外，企业还会制定多种奖励措施，以确保全体员工积极参与六标准差的工作。
六标准差与TQM区别方法
参与程度
高层管理者的参与程度在TQM和六标准差实践中存在差异。在TQM方面，高层管理者常常持怀疑态度，这导致质量管理被视为临时现象。相反，在成功推行六标准差的企业中，高层管理者的热情和信任扮演着至关重要的角色。
使用范围
TQM往往局限于某个部门的行为，并缺乏内部的整合。相比之下，六标准差通过全员参与的方式来确保其实施的深入。这种全员参与的方法鼓励了质量管理的跨部门协作，从而提高了整体的绩效。
概念方面
在TQM中，对质量的概念模糊不清，缺乏整体理解，而六标准差提供了明确的定义和具体准则。六标准差的标准定义为了确保质量的准确性，有助于消除概念上的歧义。
精准方面
最后，TQM培训通常效果不佳，仅仅是简单地传授工具，而六标准差则投入了大量时间和资源来进行培训。这种充分的培训投入使得员工能够深入理解并有效实践六标准差的原则与工具，从而提高了质量管理的实效性。
方法模型
六标准差实施方法有两种基本方法，即DMAIC和DMADV。这两种方法可分别应用于改善现有的商业流程和建立新的产品或设计流程。它们的共同起点是满足客户需求和业务优先级的分析。
DMAIC方法
DMAIC是一种用于问题解决和质量改进的方法，它将整个过程分为五个阶段：定义阶段（Define 相位）、测量阶段（Measure Phase）、分析阶段（Analyze Phase）、改进阶段（Improve Phase）到最后的控制阶段（监察 Phase）。
定义阶段（Define Phase）
定义阶段就相当于制定地图和目的地。在这个阶段，要明确一项问题或项目的具体范围和目标。通过细化和明确，就可以更好地规划接下来的工作。
量测阶段（Measure Phase）
量测阶段是指对问题或项目进行测量的步骤，通过测量来评估产品的质量状况。
分析阶段（Analyze Phase）
分析阶段是在项目或工作过程中找出对品质产生重要影响的关键因素，从而更清楚地了解其对品质的影响，并采取相应的措施来提高品质水平。
改善阶段（Improve Phase）
改善阶段是通过实验设计来寻找关键因素的最佳水平。也就是通过进行一系列的实验，测试不同的因素，从而找出对结果影响最大的因素，并确定出最好的水平。
控制阶段（Control Phase）
控制阶段就像是一个质检环节，在制造产品或执行项目的过程中，需要检查关键因素是否稳定。所谓关键因素，就是那些对产品质量或项目结果有重大影响的因素。在控制阶段，就会对这些因素进行严格的监测和调整，以确保它们的变化不会影响最终的成果。
DMADV方法
DMADV方法被称为DFSS（设计 For Six sigma）方法，与DMAIC的改进已知过程不同，主要适用于开发新过程或替换现有不足过程的情况。它专注于设计新产品、服务或流程的过程，并分为五个步骤：
定义阶段（Define Phase）
在这个阶段，需要明确了要做的事情，并确定目标和计划。
测量阶段（Measure Phase）
在这个阶段，需要使用各种工具和方法来测量和评估产品、服务或流程的质量。再从其中找出问题和风险，同时也要了解其中的产能和性能。
分析阶段（Analyze Phase）
在这个阶段，需要对收集到的数据进行深入分析，以便找到最佳的设计方案。同时，要明确问题的根本原因，并寻找改善的方向。
设计阶段（Design Phase）
设计和测试产品、服务或流程。在这个阶段，需要根据分析结果进行产品、服务或流程的设计和测试。从而确保设计的方案能够解决问题并达到预期的效果。
验证阶段（Verify Phase）
在这个阶段，则是要验证设计方案是否满足了项目的需求和要求，并且产品在实际使用或模拟条件下的表现是否符合预期。从而确保设计的产品是可靠的和令人满意的。
相似之处
使用结构化方法
DMAIC和DMADV都是使用结构化方法，而结构化方法是一种有助于解决问题和减少变化的方法。它可以帮助企业更清晰地思考问题并找到最佳解决方案。
收集和分析数据
DMAIC和DMADV都是通过收集和分析数据以做出明智的决定，这两种方法都是管理和改进的工具，用于帮助企业识别问题、确定原因并采取适当的措施来解决问题。
使用团队
DMAIC和DMADV都是使用团队来解决实际存在的问题。
以客户为中心
DMAIC和DMADV都是以客户为中心的方法论，用于解决问题和改进业务流程。两者都强调了将客户需求作为核心，并致力于满足这些需求。
使用工具
DMAIC（Define-Measure-Analyze-Improve-ctrl）和DMADV（Define Measure Analyze 设计 Verify）是两种常用的问题解决和过程改进方法。尽管它们在步骤顺序和方法论上有所不同，但在工具使用方面却有很多相似之处。例如头脑风暴（头脑风暴法）、FMEA（Failure 调式 and Effects Analysis）、DOE（设计 of Experiments）等。
不同之处
DMAIC是一种用于处理当前进程的方法，主要目的是减少或消除缺陷。与之相对，DMADV则是一种用于解决设计过程中的问题的方法。它的主要目标是预防缺陷的发生。
在DMAIC中，重点是通过具体的解决方案来减少或消除缺陷。而在DMADV中，解决方案设计是整个过程的一部分。
此外，在DMAIC中，还包括对维持收益的控制，以确保改进的持续效果。而在DMADV中，完成设计后还需要进行验证和验证，以确保设计的质量和可靠性。
应用与局限
应用
六标准差是一种灵活的系统，可以改善企业的领导力和绩效。它不依赖于单一的方法或策略，而是建立在许多重要的管理观念和经营典范的基础上，为21世纪企业提供有效的解决方案。六标准差注重实际行动，而不仅仅停留在纸上理论。下面将以通用电气的经营革新和六标准差为例进行说明。
在20世纪80年代后期，GE公司开始重视品质，这得益于前董事长杰·韦尔奇（Jack Welch）的领导。在经过一系列的运动之后，该公司实施了一种名为"WORKOUT"的管理方法。这种方法鼓励员工全员参与公司的经营决策，以自由且负责任的横向组织方式取代冗长的报告和会议。通过这种方式，GE成功消除了官僚主义，将品质和流程置于所有业务的核心，推动了企业文化的变革。杰·韦尔奇将"伸缩性"、"无止境"和"速度"等经营指标与这一运动结合起来，形成了被称为"Initiative-进取"运动的六个标准差。这一运动在整个20世纪取得了显著的成果。
GE公司的11个事业部门都采用了六标准差的实施方法，并取得了显著的成绩。例如，铁路车辆租赁部门成功将修理作业所需的时间缩短了62%，显示出卓越的管理能力。此外，铁路业务部门的顾客效率是竞争对手的2至3倍，进一步体现了该公司在提供高效服务方面的领先优势。这些成果得益于六标准差方法的实施，证明了该公司在管理和运营方面的卓越能力。
这一运动在全球范围内得到广泛应用。例如，在日本的GE横河医学体系中，六标准差的实施取得了显著的效果，特别是在磁气共鸣诊断装置的设置工程方面。此外，GE爱迪生人寿公司也采取了有组织的方式来收集和分析客户反馈，以更好地满足客户需求。六标准差方法在该公司的管理中起到了重要作用，并取得了显著的效果。
六标准差的成功为美国企业的复兴做出了巨大的贡献，提升了企业的竞争力。这种方法以提高质量水平为核心，借鉴了日本TQM和QC Story的手法。然而，GE公司之所以能够成功，是因为公司上层管理者将六标准差视为经营的关键指标，并采取了强有力的措施推动了一系列经营革新和整合活动。将六标准差作为全公司共同追求经营愿景的工具，并与人事考核系统相结合，也有助于个人能力的培养。
局限性
适用范围有限
尽管六标准差方法在改进绩效方面具有显著作用，但它并非适用于所有商业问题的万能解决方案。六标准差方法主要关注于过程改进和质量控制，因此在其他领域的应用效果可能有限。
资源分散
同时推进众多互不协调的六标准差项目可能导致资源分散，降低整体效果。在实施六标准差项目时，应确保项目的协调与整合，避免重复劳动和资源浪费。
组织内部隔阂
若将六标准差局限于某个自主集团单独掌控的领域，可能导致组织内部隔阂加剧。六标准差方法应成为整个企业的共同理念，而非仅限于某个部门或集团。
培训和技能要求
六标准差方法要求实施者具备一定的专业知识和技能。如果企业内部人员缺乏相关培训和经验，实施六标准差方法的效果可能会受到影响。
相关重要学者
比尔·史密斯
比尔·史密斯（Bill.Smith），1929年出生于布鲁克林区，1952年毕业于美国海军学院，曾就读于明尼苏达大学商学院。1987年，在工程和质量保证领域工作了近35年后，他加入摩托罗拉，担任陆地移动产品部门的副总裁兼高级质量保证经理
比尔·史密斯被誉为六西格玛之父。在20世纪70年代后期，摩托罗拉开展了一项旨在提高10倍质量水平的计划，试图追赶日本竞争对手，尤其是电视机产业。史密斯、哈里和首席执行官鲍勃·加尔文（Bob Galvin）将日本的质量控制方法引入公司，这些方法基于W.爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的教育理念。然而，摩托罗拉仍然缺少一个共同的指标来分享和比较改进计划。1986年，时任摩托罗拉高级科学家的比尔·史密斯提出了六西格玛的概念，旨在标准化缺陷计算方式。史密斯认为：“我们认识到，问题不在于构建具有一个特性的单个零件，而在于构建一个包含数千个零件的产品。如果减少总缺陷，就可以提高客户满意度并降低成本。”
米克尔·哈里
米克尔·哈里（Mikel J. Harry）博士，1973年毕业于鲍尔州立大学，1981年取得鲍尔州立大学文学硕士学位，并于1984年在亚利桑那州立大学获得博士学位。他是摩托罗拉六西格玛的原始建筑师和先驱之一，主要负责研究和发展先进的六西格玛工程模型和方法。米克尔·哈里博士还是六西格玛管理研究所的总裁兼CEO。他作为1994年六西格玛学院的创始人，曾担任董事会成员和首席执行官。此外，他还曾在新加坡国际统计应用研究所和国际设计研究所的董事会任职。哈里博士曾在阿西亚布朗勃法瑞（Asea Brown Boveri）公司任职，担任质量体系部署公司副总裁。因此，他主要负责ABB六西格玛的全球领导、实施和部署。他的工作重点在于为产品质量、性能、可生产性和成本方面创造世界一流的改进水平。
相关争议
杰克·威尔许（Jack Welch），1981年至2001年担任通用电气（GE）的董事长兼首席执行官。韦尔奇将通用电气的市值从140亿美元大幅增加到4100亿美元。他被誉为有史以来最顶级的首席执行官之一。1999年，《财富》杂志称他为“世纪经理人”。对六标准差管理在通用电气公司的实施方面，韦尔奇提出了一些值得关注的问题。他指出，在实施六标准差管理的初期，大量员工需要接受培训以扮演不同角色，这可能导致高度的培训成本成为一个挑战。他还担忧六标准差可能导致公司内部出现“不平衡”现象，部分员工在培训和应用方面表现优异，而其他员工可能落后，这可能对团队协作和整体绩效产生影响。
虽然六标准差管理强调客户关注度，但公司可能会过于关注客户需求，而忽视自身核心竞争力和发展战略。如何在提高质量的同时保持企业竞争力也是一个值得关注的问题。六标准差管理追求极高质量水平，可能导致公司在质量提升方面投入过多资源，从而影响经济效益。此外，六标准差项目的实施效果可能不尽如人意，有时甚至面临实施难度大、效果不明显等问题。
六标准差管理需要在公司所有业务领域全面推广，但不同业务领域的差异可能导致推广效果不佳。要成功实施六标准差，公司需要平衡地应用各种方法，因为没有一个单独的工具或原则可以保证大量客户或提高盈利。六标准差的成功取决于如何将客户、流程、数据和创新有机地结合起来。当公司了解市场和运作系统，并应用量度和创造力达到最佳业绩和价值时，六标准差管理才能发挥最大潜力。鉴于无法保证所有新知识和技术都能支持六标准差管理，公司应在坚持六标准差原则的基础上，寻求和学习其他方法和理念，以弥补不足。
相关社会事件
在20世纪80年代初，摩托罗拉面对来自日本企业的巨大竞争压力，其产品质量逐渐下降。为了改变这一状况，摩托罗拉于1987年实施了一项变革行动，全面推动六标准差管理方法，以集中精力改善流程和产品质量。到1989年，摩托罗拉已获得美国国家品质奖，其竞争力显著提升。
1991年，前联讯公司，也开始采用六标准差管理方法。仅一年时间，该公司节省了6亿美元，并实现了60%的生产力提升和13%的利润增长。
1996年，通用电气的CEO威尔许注意到联讯公司通过引入六标准差管理方法取得的巨大成功，并着手在奇异公司内部积极推广。1998年，奇异公司因六标准差管理方法获得7.5亿美元利润增加，而1999年获利达到15亿美元。奇异公司的利润长期始终保持在10%以上，并大幅度提升至15%，得益于采用六标准差管理方法。
概念延伸
经过长期应用和发展，六标准差在企业界的效益被认为有一定限制。为了进一步提升改善的效果，2000年出现了精益六标准差的概念，它是从六标准差中分离出来的。虽然精益六标准差是基于六标准差的特定流程发展而来的，但它也融合了1950年精益制造的理念。通过引入精益制造的理念，精益六标准差可以更加高效地改进企业的流程和质量管理。
精益六标准差
精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）是一种以团队为中心的管理方法，旨在通过消除资源浪费和缺陷来提高绩效。精益方法由日本汽车制造商丰田汽车在1940年代建立。其目的是从生产过程中消除非增值活动。另一方面，六西格玛是由美国电信公司摩托罗拉的一名工程师于1980年代创立的，他受到日本 Kaizen 模式的启发。它于1993年被公司注册为商标。其方法旨在识别和减少生产过程中的缺陷。它还努力简化生产过程的可变性。精益六西格玛出现在1990年代，当时美国大型制造商试图与日本制造更好的产品竞争。Michael George 和 Robert Lawrence Jr.在他们2002年出版的《精益六西格玛：将六西格玛与精益速度相结合》一书中介绍了这种组合策略。精益管理理念的重点是减少和消除八种浪费，称为停机时间，这是由缺陷、生产过剩、等待、未利用的人才、运输、库存、运动和额外处理等词组成的首字母缩写词。精益是指有助于识别和消除浪费的任何方法、措施或工具。
参考资料
About Motorola University: The Inventors of Six Sigma.https://web.archive.org.2023-06-03
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DMAIC vs DMADV: What’s the Difference and When to Use Each?.LEARN LEAN6SIGMA .2024-01-20
DMAIC (Define—Measure—Analyze—Improve—Control).普渡大学.2023-06-04
精实六标准差轻松谈.https://mymkc.com.2023-06-24
何谓六个标准差(上).https://www.midfun.com.2023-06-22
iSixSigma’s Inaugural Hall of Fame Inductee: Bill Smith.ISIXSIGMA.2024-01-23
Bill Smith.LEAN SIXSIGMA DEFINITION.2024-01-23
Dr. Mikel J. Harry.MikelJ.Harry Ph.D..2024-01-23
Mikel Harry.LEAN SIXSIGMA DEFINITION.2024-01-23
Jack Welch: History, Accomplishments, FAQ.Investopedia.2024-01-23
Lean Six Sigma Certification and Training – Overview. Six Sigma.2024-01-20
Unlock Excellence with Lean Six Sigma Certification .LSSI.2024-01-20
Obeya.FourWeekMBA.2024-01-20
Lean Six Sigma: Definition, Principles, and Benefits.Investopedia.2024-01-20